FORMACIÓN DE LÍDERES EDUCATIVOS

PLAN DE FORMACIÓN DE LÍDERES EDUCATIVOS

Programa de Formación de Directores Líderes

Los líderes son los verdaderos agentes de cambio.

Son los que sueñan y proponen pero sobre todo,

llevan las ideas a la realidad.

INTRODUCCIÓN

En el siglo XXI donde la sociedad y el mundo cambia tan aceleradamente, la educación y los centros educativos, requieren directivos que lideren en su área de acción promoviendo un espíritu de cambio y compromiso, que influyan en los demás para alcanzar una meta común y puedan ejercer un liderazgo efectivo desde la posición que ocupan.

El proyecto Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE identifica cuatro áreas de acción que, consideradas en conjunto, pueden ayudar a la práctica del liderazgo escolar a mejorar los resultados escolares.

Estas áreas de acción destacan la necesidad de:

·         (Re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar, concentrándose en funciones que pueden mejorar los resultados escolares.

·         Distribuir el liderazgo escolar, comprometiendo y reconociendo una participación más amplia en los equipos de liderazgo.

·         Desarrollar habilidades para un liderazgo escolar eficaz a lo largo de diferentes etapas de la práctica.

·         Hacer del liderazgo escolar una profesión más atractiva al asegurar salarios y perspectivas de carrera apropiados

Para aumentar su influencia, los directivos escolares necesitan desempeñar un papel más activo en el liderazgo educativo al:

·         Supervisar y evaluar el desempeño de los maestros.

·         Realizar y organizar la instrucción y la tutoría.

·         Planificar la formación profesional del maestro.

·         Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo.

El director responsable y comprometido, practica competencias que ha logrado consolidar a lo largo de su práctica docente; como líder académico debe brindar la orientación de apoyo a docentes que lo necesiten, recomendando el diseño de ambientes de aprendizajes, comunicar ideas, puntos de vista, registrar, resolver problemas, crear, proyectos  considerando  los estilos y ritmos de aprendizajes de los alumnos,  el director debe orientar al docente para realizar algunos tareas.

La disposición que tenga el directivo para con sus docentes beneficiará a toda la comunidad educativa, la confianza que el director inspire será determinante para lograr su objetivo.

JUSTIFICACIÓN

“La dirección de los centros escolares es una prioridad en los programas de acción gubernamental en materia de educación a escala internacional, juega un papel clave en la mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivación y las capacidades de los enseñantes, así como sobre el desarrollo y clima de la escuela. Una dirección de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y la equidad de la enseñanza escolar”

OCDE 2009

El director debe acreditar:

·         Título de licenciatura y/o maestría en educación,

·         Experiencia docente y/o administrativa

·         Dedicación de tiempo completo en el plantel;

·         Experiencia en el desarrollo de proyectos de gestión, innovación y mejora continua en la educación;

·         Conocimiento de las características del modelo educativo del subsistema al que pertenece el plantel en el que labora, y

·         Las competencias necesarias.

SEP (2008)

Las competencias que debe reunir el director, y consecuentemente, que definen su perfil son las que formulan sus cualidades individuales, de carácter ético, académico, profesional y social.

Competencia es aquella que la conceptualiza como “la capacidad para responder exitosamente a una demanda, tarea o problema complejo, movilizando y combinando recursos personales (cognitivos y no cognitivos) y del entorno” (OCDE, 2005). Se trata, como plantea Uribe (2010), de una capacidad que tiene el potencial de traducirse en una acción, y que incluye distintos niveles que es indispensable distinguir: un saber (conceptual), un saber hacer (procedimental) y un saber ser (actitudinal).

La efectividad del directivo implica el saber hacer, el poder hacer y el querer hacer.

DETECCIÓN DE NECESIDADES

Generales	Son de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo y pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos elementos de una organización.
Específicas	Se refieren a habilidades específicas relacionadas  a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organización.
Técnicas	Son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto.
Elementales	Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente  se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que son antecedentes para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente.
Interpersonales	Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo; generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social
Competencias directivas	Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad y competencias a analizar.
Competencia pedagógica y didáctica	Es el manejo de los componentes personales y no personales del proceso enseñanza-aprendizaje, del proceso sistémico; objetivo, contenido, método, medios, formas de enseñanza y evaluación su comprensión en su dimensión humana y su valoración como un proceso bidireccional (relación alumno-profesor)
Competencia para el trabajo colaborativo	Desarrollar competencias en el trabajo colaborativo es trabajar todos en equipo hacía un mismo objetivo, la participación del proceso enseñanza-aprendizaje, debe tener  una capacidad crítica o autoevaluación y valoración de la formación, responsabilidad de conflicto, aprender a negociar, con una actitud de tolerancia, solidaridad respeto a la diferencia, empatía y asertividad en las relaciones

Camacho D. (2013)

FUNCIONES DE LIDERAZGO, COMPETENCIAS, CAPACIDADES E INDICADORES DE UN DIRECTOR

FUNCIONES	COMPETENCIAS	CAPACIDADES	INDICADORES
Rol de Director Marcano, N. y Finol M. (2007)	Tener una visión concreta, una imagen del futuro deseado	Clarificar las expectativas personales y de su equipo. Utilizar los procesos de planificación y fijación de metas.	Ser iniciador decidido. Definir problemas. Establecer objetivos. Especificar  roles y tareas. Generar normas y  políticas
	Personales	Conocimiento de sí mismo	Tener claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y motivaciones. Autoevaluación para detectar debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas.
		Autorrealización	Aspiración (motivación) para ser mejor, por buscar la excelencia en lo que se realiza. Voluntad para buscar permanentemente el propio crecimiento y desarrollo personal. Alcanzar metas, sentir satisfacción por el crecimiento que se experimenta, descubrir que se evoluciona en atención a las posibilidades y destrezas.
		Autocontrol	Manejo equilibrado de su inteligencia emocional. Unificar las aspiraciones que posee en cada rol que desempeña. Hábitos de sonreir, aprovechar la vida a plenitud, en tiempo agradable, dejarse influenciar por las ideas positivas. Autocontrol emocional que permite controlar los pensamientos, sensaciones y sentimientos.
	Directivas	Toma de iniciativa	Utilizar la motivación interior. Centrarse en las tareas más importantes. Ser persistente y paciente. Contagiar el deseo de la excelencia. Catalizar la acción inteligente.
		Fijación de metas	Seleccionar una meta para su vida académica, laboral o personal y desarrollar un plan de ejecución, incluyendo factores externos que puedan afectarlos y los pasos necesarios para lograrlos y fecha en que se lograrán. Evaluar los resultados posibles.
		Delegación eficaz	Clarificar que es lo que se desea que haga. Asignar la tarea deseada al empleado más adecuado. Mantener abierto los canales de comunicación. Permitir que los empleados realicen la tarea de la forma como se sientan más cómodos. Comprobar el progreso.
		Visión orientadora	Diseminar a través de la organización escolar una visión enfocada hacia el mejoramiento de los aprendizajes. Desarrollar una cultura de altas expectativas.
		Generar condiciones organizadoras.	Proveer los recursos para logara los objetivos de mejoramiento. Construir apoyo y oportunidades a partir del entorno externo y el contexto de la escuela. Organizar estructuras prácticas y funciones de manera alineada con la misión. Construir una cultura colaborativa. Incluir a la familia en el aprendizaje de los estudiantes. Desarrollar mecanismos de comunicación abiertos y efectivos.
	Gestión Gonzalo S. y Marfán J. (2011)	Gestionar la convivencia escolar.	Identificar y resolver conflictos de manera rápida y efectiva. Promover la responsabilización colectiva. Promover el sentido de bienestar y protección.
		Desarrollar las personas.	Desarrollo profesional e intelectual de los docentes. Atender las necesidades individuales de los docentes.
		Gestionar la pedagogía.	Supervisar y evaluar las prácticas de enseñanza e implementación del currículo. Usar los datos para iniciar y monitorear el progreso. Monitorear los resultados del aprendizaje.
		Gestión flexible para el cambio.	Comprende el proceso de cambio y los factores que lo afectan, siendo capaz de seleccionar los facilitadores más efectivos. Resuelve problemas complejos. Adecúa su comportamiento y estilo de liderazgo a las necesidades de la situación.
		Habilidades comunicacionales.	Comunica sus puntos de vista de manera clara y escucha activamente a sus interlocutores. Influye positivamente en la comunicación. Genera impacto a través de su comunicación.
		Construcción de confianza.	Modela visiblemente los valores centrales de la organización. Posee valores que le posibilitan dar y recibir mensajes de aprendizaje de manera respetuosa. Posee una ética que promueve las relaciones interhumanas. Pensar de manera crítica y creativa, valorando también la perspectiva delos demás.
		Articulación entre conocimiento y práctica.	Ejerce las responsabilidades y prácticas de liderazgo basándose en los resultados de la investigación y la evidencia disponible.
		Liderazgo distribuido	Director agente de cambio democrático. Aprovecha las capacidades de todos. Colaboración, apertura y confianza. Trabajo eficiente y destacado. Considera la Profesionalidad y el cambio cultura. Favorece la capacidad de resolución de problemas. El director desarrolla el talento y la motivación.
Rol de Coordinador	Administrativa	Establecer una dinámica con el mínimo conflicto entre las personas, los grupos y los diferentes departamentos del  centro educativo.	Determinar hacia donde se desea ir y cómo se desea llegar allí. (el qué, para qué, para quien, donde, cuando, como)
		Planificación	Planificación estratégica orientada a la misión de la escuela. Planificación táctica de ejecución del plan estratégico: fijación de objetivos específicos para cada departamento y para cada empleado especificando como se lograrán los objetivos específicos para cada departamento y para cada empleado. Planificación operativa: Cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con mayor eficacia posible.
		Organización	Dividir el trabajo en componentes manejables y de asignar las actividades para lograr la mayor eficacia posible en los resultados. Decidir dónde ir y cuál es la mejor forma de llegar allí. Debe tener correspondencia con los cargos existentes, y atender a los cinco principios de la organización: especialización, división del trabajo, unidad de mando, cadena jerárquica y control.
		Control	Indica si realmente se llegó al cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en la planificación. Analiza las dicrepancias entre el rendimiento planificado y el real, y así poder modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las necesidades personales u organizacionales.
Rol de Mentor	Humanista	Entender la individualidad de cada persona.	El director ayuda, es considerado, abierto, justo con las personas y con el equipo de trabajo. Escucha  activamente. Apoya  las peticiones legítimas. Exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento. Entiende a los empleados como recursos humanos importantes y necesarios que deben ser comprendidos, valorados y desarrollados
		Autocomprensión y comprensión de los demás.	Comprender y valorar los puntos comunes, las diferencias y las múltiples formas en que pueden afectarse las relaciones entre las personas.
		Comunicación interpersonal.	Habilidad para comunicarse con eficacia. Intercambio de información, hechos, ideas y significado, para coordinar y motivar a las personas
		Desarrollo de los subordinados.	Orientar los esfuerzos del personal mediante procesos de adiestramiento, utilizando los resultados de la evaluación del rendimiento y la información de retorno.
Rol de facilitador	Facilitador	Apoya los mejores pensamientos y prácticas en todos los participantes de un grupo.	Fomenta el esfuerzo colectivo, crea unión, aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales. Creación de equipos de trabajo donde sus miembros tienen roles específicos y muy especializados.
		Instauración de equipos.	Definir con claridad los roles en concordancia con los puestos de trabajo, evitando ambigüedad y el conflicto entre los empleados y subordinados.
		Toma de decisiones participativas.	Involucrar a los empleados en la toma de decisiones, las discusiones en grupo generan una gamma amplia de valores y perspectivas.
		Gestión de conflictos.	Eliminación de la fuente del conflicto Estrategia centrada en el reconocimiento cuando aflora, e intentar de resolver los temas causantes del conflicto inicial. En la perspectiva intervencionista (Robbins, 2000) el conflicto no solo es inevitable, sino en ocasiones es necesario fomentarlo, con el fin de que afloren nuevas ideas y crear fuerzas positivas, generadoras de innovaciones y cambios.
Rol de innovador	Innovación	Capacidad del directivo para adaptarse y darle respuesta al entorno externo.	Creatividad Gestión de los cambios y de las transiciones organizativas Valor individual de los empleados dentro de la organización.
		Convivir con el cambio.	Adaptarse y darle respuesta al entorno
		Pensamiento creativo.	Habilidad creativa Debe poner a prueba su capacidad creativa dentro del plantel  y de la sociedad en general.

Un plan de formación de directores líderes educativos debe de establecer un periodo de capacitación y uno de acompañamiento para que el directivo se adapte eficazmente a la función directiva de la escuela, y durante los primeros años contar con un tutor que facilite su desempeño en la institución educativa.

El director de una escuela tiene que ser capaz de no solamente ser un líder en la enseñanza sino también promover el crecimiento de su equipo de docentes.

Un director depende de su equipo docente; el director no tiene ni el tiempo ni la función de enseñar las diversas disciplinas a la totalidad del alumnado, es por eso que debe confiar dicha tarea a los docentes de su institución.

El Director debe ser un profesional licenciado de educación y/o pedagogía con título ó posgrados maestría en educación o afin, que debe tener iniciativa, contar con un amplio criterio, sentido de responsabilidad, honestidad, facilidad de palabra, liderazgo,  para la toma de decisiones, respuesta bajo presión, manejo de conflictos y coordinación. valores de honestidad, respeto, compromiso, tolerancia, trabajo colaborativo, iniciativa, puntualidad, predisposición y apertura.

Debe planear, coordinar, supervisar, controlar y evaluar los programas de mejoramiento académico.  Supervisar que los programas de mejoramiento académico, se desarrollen de acuerdo a lo planeado y evalúa la eficiencia de los métodos de enseñanza utilizadas por el profesor en un ambiente colaborativo y de respeto. Marcano, N. y Finol M. (2007)

Tener conocimiento de planes y programas de estudio actuales, de las reformas educativas, así como conocimiento de técnicas, métodos y estrategias educativas.

El director de una escuela tiene que ser capaz de no solamente ser un líder en la enseñanza sino también promover el crecimiento de su equipo de docentes. El director no tiene ni el tiempo ni la función de enseñar las diversas disciplinas a la totalidad del alumnado. Es por eso que debe confiar dicha tarea a los docentes de su institución.

La evaluación del directivo se debe comprender:

1. Gestión del proceso docente de competencias laborales

2. Gestión del conocimiento. y normas de calidad.

3. Gestión de la formación de valores

4. Gestión de la administración escolar.

5. Gestión comunitaria y familiar.

Los instrumentos de evaluación del desempeño de las competencias directivas.

1. Observación del desempeño.

2. Entrevista personal.

3. Cuestionarios.

CONCLUSIÓN:

En la escuela que queremos, debemos tener una dirección  escolar con capacidades de liderazgo transformacional, facilitador, persuasivo, sostenible y distribuido, con un equipo directivo que desarrolle acciones que orienten y acompañen el fortalecimiento de capacidades y compromisos de sus miembros; un liderazgo pedagógico, con una planificación transformadora que defina y formule los objetivos y prioridades institucionales, así como los procedimientos y recursos necesarios en función a las necesidades educativas, con una evaluación y  aprendizaje continuo, donde se fomenta la revisión, la reflexión y la toma de decisiones institucionales. Una organización participativa que comprometa a toda la comunidad educativa en la gestión escolar.

Uno de los retos que debe afrontar el directivo es convivir con los cambios no planificados y en ocasiones no deseados, si  es difícil ajustarse y  enfrentar cambios planificados, mucho más cuando estos ocurren y no se esta preparado para ello. En ambos casos se requiere modificar la actitud frente al cambio y un esfuerzo consciente para eliminar la resistencia psicológica al cambio.

Juan José Zúñiga

Bibliografía

            Camacho D. (2013). Competencias directivas para promover una gestión de calidad.  Primer Congreso Internacional de Trasformación Educativa.

Recuperado el 28-abril-2014, en: http://www.transformacion-educativa.com/congreso/programa.html

            Gonzalo S. y Marfán J. (2011). Competencias y formación para un liderazgo escolar efectivo en Chile.  Pensamiento Educativo. Revista de Investigación Educacional Latinoamericana 2011, 48(1), 63-80, recuperado el 26-abril-2014 en: http://www.fundacionchile.com/edu-detalle-biblioteca-area/detalle-biblioteca-area.index/651/competencias-y-formacion-para-un-liderazgo-efectivo-en-chile.

Marcano, N. y Finol M. (2007) Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Escuelas Básicas, Revista Venezolana de Gerencia (RVG), Año 12. Nº 39, 2007, 410 – 430, Universidad del Zulia (LUZ)  ISSN 1315-9984. Recuperado el 27-abril-2014 en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29014474006

OCDE (2009). Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo. OCDE2009 Recuperado el 8-abril-2014 de. https://uvmonline.blackboard.com/bbcswebdav/pid-994933-dt-content-rid-8480753_1/courses/UVM-POHE1552-28MGLE0/herramientas.pdf

            SEP (2008) Acuerdo número 449 por el que se establecen las competencias que definen el Perfil del Director en los planteles que imparten educación del tipo medio superior. Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 02 de Diciembre 2008.